Ik was onlangs in de gelukkige omstandigheden om naar Las Vegas af te mogen reizen. Deze Amerikaanse stad midden in de Mojave woestijn is natuurlijk vooral bekend van alle extravagante hotels en casino’s met felle neonverlichting. Maar ik wist dat daar ook het hoofdkantoor zit van Zappos, een heel interessant e-commerce bedrijf waar we in de zorg nog heel wat van kunnen leren.
De geschiedenis van Zappos begint bij voormalig CEO Tony Hsieh. Voordat hij bij Zappos betrokken raakte, had hij het bedrijf LinkExchange opgericht dat hij voor een astronomisch bedrag had verkocht. Hij genoot van zijn leven en zocht naar bedrijven waar hij zijn vermogen in kon investeren. Op een dag kreeg hij een voicemail van iemand die de website www.shoesite.com had opgericht om ‘De Amazon van schoenen’ te worden. Hij wilde het bericht verwijderen, omdat hij het zich niet kon voorstellen dat mensen schoenen kochten zonder ze te passen. Totdat de stem aan de andere kant van de lijn wat statistieken noemde: een markt van 40 miljard dollar, 5% van de markt ging al via postorder en het was een snel groeiend segment… zijn interesse was gewekt en hij besloot te investeren. De naam shoesite was te generiek en daardoor kwamen ze via zapatos (het spaanse woord voor schoenen) op Zappos. Inmiddels verkopen ze naast schoenen ook kleding en accessoires.
In de beginjaren ging het verre van goed. Ze verloren een hoop geld en deden er alles aan om in de kosten te snijden. Personeel leverde zelfs salaris in en nam vrijwillig onbetaald verlof op. Alles werd eraan gedaan om de kosten te verlagen. Dit had echter onverwachte voordelen: het team was vol passie om gezamenlijk Zappos te redden. Daarnaast verlieten degenen die minder gepassioneerd waren het bedrijf, waardoor er een hechte harde kern overbleef.
Een andere belangrijke oplossingsrichting voor het noodlijdende bedrijf was het zoeken naar manieren om bestaande klanten meer te laten kopen. Hoe deden ze dat? Door zeeeer klantvriendelijk te worden. Dit bleek een blessing in disguise. Ze besloten op een gegeven moment ‘the very best customer service’ tot hun core business te promoveren.
Service
Hoe zorgen ze bij Zappos nu voor de ultieme klantervaring? Ze investeren hiervoor in word of mouth en geven geen geld uit aan marketing. Alle marketinggelden gaan naar het direct verbeteren van de klantervaring. De medewerker krijgt bijvoorbeeld expliciet de verantwoordelijkheid om alles te doen wat nodig is om de klant tevreden te krijgen en wordt uitgedaagd een Wow-effect te creëren. Zoals in hun callcenter. Waar andere bedrijven dit als een kostenpost zien en sturen met belscripts en de focus op zo kort mogelijke telefoontjes wordt er bij Zappos juist alles aan gedaan om dit klantcontact zo goed mogelijk te maken. Niets gaat ze te ver. Zo duurde het langste callcenter gesprek met een klant bijna 11 uur! En als er bijvoorbeeld een klant belt en het gewenst paar schoenen is niet op voorraad, wordt er actief meegezocht op concurrerende sites. Als ze daar wel voorradig zijn, krijgt de klant de link om de schoenen daar te bestellen. De verkoop wordt zo weliswaar misgelopen, maar deze service maakt de ervaring onvergetelijk.
Een ander voorbeeld is dat ze soms dezelfde dag nog leveren, zonder dat ze dat tegen de klant zeggen. Zo verrassen zij dus de klant met een service die niet verwacht wordt. Ook het willekeurig upgraden naar een VIP-status van de klant behoort tot hun arsenaal om het Wow-effect te creëren.
Cultuur
Hoe zorg je nu dat iedereen die ultieme klantenservice blijft nastreven? Het begint allemaal bij cultuur. Als de cultuur goed is, komt de rest vanzelf vinden ze bij Zappos. Dat begint al bij het aannamebeleid, dat bestaat uit twee onderdelen. Eerst een interview op basis van ervaring, technische vaardigheden en fit in het team. Maar daarna volgt nog een gesprek om te kijken of er ook een cultural fit is. En die kan doorslaggevend zijn om iemand niet aan te nemen. Om zo de cultuur te bewaken.
Daarna volgt een inwerkperiode van 4 weken waar iedereen doorheen gaat. Of je nu jurist, software ontwikkelaar of accountant bent: je gaat door dezelfde training heen als mensen op het callcenter. Je zit tijdens die periode ook twee weken daadwerkelijk op het callcenter.
Aan het einde van week 1 krijgt iedereen een voorstel om te stoppen: $2000 naast het salaris waarvoor je gewerkt hebt. Ze willen er op deze manier zeker zijn dat de Zapponians, zoals de medewerkers elkaar noemen, voor meer dan een paycheck bij Zappos werken. Minder dan 1% accepteert dit voorstel. Daarnaast wordt er van alles georganiseerd om het leuk met elkaar te hebben en met elkaar te verbinden. Bijvoorbeeld in de Jamroom om muziek met elkaar te maken. Of op de binnenplaats waar ze community events organiseren.
Ik kan me ook voorstellen dat er geen leukere vergaderingen zijn dan die waar je tegelijkertijd een potje midgetgolf speelt op de baan op hun dak. Om tenslotte te pas en te onpas bij elkaar te komen in de bar in de centrale lobby waar mensen van de verschillende afdelingen met elkaar kunnen verbinden.
En dit alles met groot succes. In 2009, 10 jaar na de oprichting, had Zappos een omzet van 1 miljard dollar en werd het gekocht door Amazon voor een bedrag van 1,2 miljard dollar, waarbij Zappos wel zelfstandig door kon met behoud van hun unieke concept. In 2015 was de omzet gestegen naar ruim 2 miljard dollar.
En de zorg dan?
Kunnen we dit in de zorg nou ook zo doen? Met een tekort aan personeel, hoge werkdruk en een klantvriendelijkheid waar we nog wel wat aan te verbeteren is hebben we wel wat uitdagingen. Ik heb het in mijn blogs al vaker gehad over DiSofa Online Therapie, de 100% online Basis-GGZ start-up die ik samen met Niek Kuijper onder de vleugels van GGZ Noord-Holland-Noord heb opgezet. Ons doel was om de meest persoonlijke GGZ te leveren, omdat wetenschappelijk bewezen is dat het effect van de behandeling sterk samenhangt met de klik tussen cliënt en behandelaar. Ook wij hebben sinds de oprichting veel aandacht besteed aan de cultuur binnen DiSofa, omdat we wisten dat dat een noodzakelijke basis was om die persoonlijke zorg te leveren. We werkten volledig online en onze medewerkers woonden overal ter wereld. We ontwikkelden zelfs (overigens zonder dat we wisten dat Zappos dat ook deed) een eigen taaltje, zo noemden we elkaar DiSofanen en plakten we overal DiSo- voor.
Bijvoorbeeld met de DiSo-mokken die van Singapore tot Boston werden bezorgd als alternatief voor de fysieke koffieautomaat waar we elkaar natuurlijk nooit troffen omdat alles online ging. Functioneringsgesprekken via Skype die (onverwacht) door Sinterklaas en Roetveeg-Piet werden gedaan met bijbehorende persoonlijke gedichten.
Maar ook de bloemetjes die werden bezorgd van Madrid tot Curaçao en de Hollandsche verjaardag pakketten met o.a. drop, borrelnootjes en pannenkoekenmix. DiSo-rompertjes bij de geboortes van DiSo-baby’s in Singapore, Boston en Alicante en tegeltjes met DiSo-spreuken voor aan de muur. Het zorgde voor een geweldige sfeer en medewerkers die voor DiSofa door het vuur gingen, extreem flexibel waren en actief meedachten en de cultuur bewaakten. En het zorgde er daarnaast ook voor dat wij veel meer sollicitanten kregen dan onze offline collega’s. Natuurlijk was dit niet allemaal van tevoren zo uitgedacht en deden we er in het begin lacherig over. Maar gaandeweg ontstonden er steeds meer leuke ideeën die echt bijdroegen aan het teamgevoel en de werksfeer.
Mijn ervaring is dat het werkt! En als je mij niet gelooft, ga dan eens langs bij Zappos, fysiek of anders via een virtual tour. Of lees het geweldige boek: Delivering Happiness van Tony Hsieh over het succesverhaal van Zappos. Ik weet zeker dat het je de ogen opent!
Thank you so much Ryo Zsun, Culture Maestro at Zappos for the inspiring tour!
Note: this post is not endorsed by Zappos and does not reflect the official views and opinions of Zappos.
Ik plaats elke week op woensdag een nieuwe blog. Abonneer op mijn nieuwsbrief om er geen een te missen door hier te klikken.
De andere blogs uit mijn reeks zijn hier te vinden.
Comments