top of page
Zoeken
  • Foto van schrijverJoris Arts

Wat de zorg kan leren van… Deel 57: Google



De geschiedenis van Google begint in 1995 wanneer Larry Page en Sergey Brin elkaar op Stanford tegenkomen. Nadat ze het in eerste instantie naar verluid over vrijwel alles oneens waren, startten ze een jaar later een project waar ze een internetzoekmachine bouwden. In tegenstelling tot andere zoekmachines van die tijd werden hun zoekresultaten niet gerangschikt naar hoe vaak een zoekwoord op een pagina verscheen. Zij bedachten een andere manier van rangschikking: PageRank. Dit algoritme bepaalt hoeveel links er naar een pagina leiden en ook naar wat de kwaliteit van die links zijn. Hoe meer links van hoge kwaliteit naar een pagina leiden, hoe hoger deze pagina in de zoekresultaten eindigt.

De rest is geschiedenis; Google is tot op de dag van vandaag veruit de meest gebruikte zoekmachine.




Het mag bekend zijn dat ondanks de diensten van Google gratis zijn, het bedrijf enorm winstgevend is door de reclame-inkomsten. Ter illustratie: in het derde kwartaal van 2021 was de totale omzet van Google Advertising ruim 53 miljard dollar(!).

Deze stabiele inkomstenbron geeft hen de vrijheid om geld te investeren in baanbrekende, innovatieve projecten die de positie van Google voor de toekomst blijven garanderen. Want zoals ik al eerder schreef over Kodak en Nokia, is het gevaarlijk om te blijven focussen op je bestaande verdienmodel. Je kunt zomaar van het ene op het andere moment in worden gehaald door nieuwe ontwikkelingen en ineens niet meer relevant zijn.


Projecten

Wat voor baanbrekende, innovatieve projecten? Het aantal voorbeelden is enorm, kijk vooral eens op deze site met projecten, waarbij de een overigens succesvoller is dan de ander. Bijvoorbeeld het Google Self-Driving Car-project dat in 2009 startte. Het had als doel technologie te ontwikkelen die de mobiliteit van miljoenen mensen zou kunnen veranderen door het aantal verkeersdoden te verminderen, de verspilde uren in het verkeer terug te dringen of mensen die niet kunnen autorijden voor hen onbereikbare bestemmingen te laten bereiken. In 2016 splitste het project zich af van Google om als succesvol zelfstandig bedrijf verder te gaan: Waymo. Waymo werkt intussen succesvol samen met Fiat, Jaguar en Volvo.

Een ander innovatief project is Loon dat in 2013 startte, waarbij met grote luchtballonnen een netwerk in de stratosfeer wordt gecreëerd. Met de technologie in de ballonnen kan betrouwbaar internet worden verzorgd op plekken waar dat nog niet voorhanden is. Op die manier gingen ze de challenge aan om de 4 miljard mensen op aarde die geen toegang hadden tot internet deze mogelijkheid wel te geven. Ondanks de buitengewone technische vooruitgang van Loon, bleek de weg naar commerciële levensvatbaarheid veel langer en riskanter dan gehoopt, dus in 2021 kwam Loons reis tot een einde. Want ook dat gebeurt bij dit soort vooruitstrevende innovaties. Soms wordt de stekker eruit getrokken. Maar niet zonder alle verkregen data openbaar te publiceren zodat iedereen er zijn voordeel mee kan doen.


Alphabet

Hoe krijgt Google het nu voor elkaar om zo succesvol te zijn met vooruitstrevende projecten, terwijl dit niet hun verdienmodel is? En zonder dat ze last hebben van een grote, bureaucratische organisatie die dit soort ongebruikelijke projecten tegenhoudt? Een van de redenen dat dat hen lukt en ze zich niet laten vertragen door hun bestaande business, is een bedrijfsstructuuraanpassing die ze in 2015 deden. Zij kozen ervoor om moedermaatschappij Alphabet op te richten. Alphabet verenigt verschillende dochtermaatschappijen die onafhankelijk van elkaar kunnen functioneren, met elk een eigen onafhankelijk management. De oudere kernactiviteiten zoals de zoekmachine, YouTube en Android werden ondergebracht bij Google Services. Daar draait het allemaal om het optimaliseren van de werking, het invoeren van lean-strategieen, het consolideren van structuren en het stroomlijnen van processen. Daarmee creëren ze efficiëntie en inkomsten en een stevige financiële basis. In andere dochtermaatschappijen zoals bijvoorbeeld Verily (experimentele technologie op biomedisch gebied), Nest Labs (domotica) en Deepmind (generiek toepasbare kunstmatige intelligentie) kunnen ze onafhankelijk experimenteren met projecten zoals ik hierboven beschreef waarbij de financiering door de inkomsten bij Google Services geen issue is. Door de onafhankelijkheid en het eigen management hebben de dochtermaatschappijen geen ‘last’ van elkaars dynamiek en kan going concern en baanbrekende innovatie naast elkaar plaatsvinden.


En de zorg dan?

Het water staat ons in de zorg tot aan de lippen. Er zijn alsmaar stijgende kosten, een stijgende zorgvraag en te weinig personeel om daaraan te voldoen. Er moet iets gebeuren! We moeten de zorg anders inrichten, meer technologie inzetten en met minder medewerkers meer zorg leveren. En we hebben niet de luxe om de zorg even op pauze te zetten, de zorg draait gewoon door.


In de zorg wordt er redelijk geëxperimenteerd met innovaties om de problemen te lijf te gaan. Waar het echter vaak aan schort is het opschalen ervan. Een mijns inziens belangrijke reden hiervoor, is dat het primaire proces en de innovaties dwars door elkaar heen lopen. Als we met innovatie net zo zouden omgaan als Google (of eigenlijk Alphabet), zou het ons denk ik veel beter lukken om naast de going concern, ook structureel aan de gang te gaan om de problemen in de zorg op te lossen.

Een mooi voorbeeld hiervan vind ik het Medisch Service Centrum (MSC) van VVT-organisatie Sensire. In het MSC zitten dag en nacht verpleegkundigen die reageren op personenalarmering en bijvoorbeeld meekijken bij verpleegtechnische handelingen en de inname van medicijnen en zo zorg op afstand leveren. Zo hoeven mensen minder voor controles naar de dokter of het ziekenhuis, terwijl hun gezondheid en verzorging veel nauwkeuriger worden gevolgd. Helemaal in lijn waar we in de zorg al jaren naartoe aan het werken zijn. Een aantal jaar na het starten van het MSC besloot Sensire in 2018 het te verzelfstandigen onder de naam NAAST. Met een eigen directeur kon het zich vervolgens los van de bureaucratie van de grote organisatie verder ontwikkelen. Door bijvoorbeeld samenwerkingen aan te gaan met andere organisaties. En met succes: NAAST werkt nu samen met tientallen andere zorgorganisaties. Ik kan mij voorstellen dat dat veel lastiger was geweest als bedrijfsonderdeel van Sensire.


Kent u toevallig zorginstellingen die ook op deze manier werken? Ik kom graag met ze in contact!


Ik plaats elke week op woensdag een nieuwe blog. Abonneer op mijn nieuwsbrief om er geen een te missen door hier te klikken.

De andere blogs uit mijn reeks zijn hier te vinden.

8 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


Post: Blog2_Post
bottom of page